【數位轉型】工研院疫後轉型，網羅異地人才，研發合作成績逆勢躍進

工研院作為國內最大的研發重鎮，絕大部分的運作投資都在「人」。優先保護人員免受疫情威脅、同時在保護研發機密的前提下維持生產力，成為最大挑戰。而因應疫情開發的遠距管理模式，反在研發成果與業界互動上均比疫情前進步。

你在近兩年的疫情期間，是否也曾經歷過居家工作時期？對公司是權宜之計，或是反而藉此強化企業體質，吸引到更多過去因距離因素而無法合作的優秀人才？

工研院作為國內最大的研發重鎮，絕大部分的運作投資都在「人」。優先保護人員免受疫情威脅、同時在保護研發機密的前提下維持生產力，成為最大挑戰。而因應疫情開發的遠距管理模式，反在研發成果與業界互動上均比疫情前進步。工研院總營運長余孝先分享內部轉型經驗，也介紹供企業數位轉型的技術工具，提醒在數位科技日新月異的快速變化下，應及早掌握機會、轉型蛻變。

6 千個工程師思維重鎮，如何轉為尊重服務部門專業

出身資訊科技、人工智慧專業的余孝先，在工研院從事多年研發工作， 3 年多前接任工研院總營運長。工研院 6 千餘人員工當中，涵蓋 1,300 多名博士、及超過 3,600 名碩士。營運長的工作便是要將這個大型研發組織，帶往更高品質、高效率的經營方向，功能面從基本的財會、法務、維持體制營運的資通訊服務、資安、企業合作、技術轉移、重要關鍵客戶的經營、培育新創、以及國會聯繫等，並非在實驗室研發，而是透過組織將研發成果做最好的運用。

在數位轉型浪潮中，作為台灣研發數位工具與系統的核心組織，工研院自身也透過組織文化的改變與調整進行轉型。為什麼要轉型？所有人都追求改變，學如逆水行舟、不進則退。

為什麼強調「數位」轉型？因為數位科技的變化太快、所有變化中最快的就是數位科技，變化帶來挑戰與機會，必須隨時檢視變化是否對企業自身造成影響，否則會錯失機會，或是對手就比自己早一步轉型了。

余孝先意識到，以工研院的轉型為例，若要提升、需要在文化上有所轉變。 6 千多名以工程師思維為主的員工必須體認到，不僅科技研發是一種專業，企業化經營也同樣是需要受到尊重的專業。

工程師文化的現象之一，是研發部門的優秀同仁晉升到某個程度的位階後，誤認為自己在企業管理方面也是專業，而可能對服務部門提出一些如人才延攬・安排等指導、但卻有高比例是錯誤決定。過往文化會尊重主管，卻造成制度分歧不一致，服務部門的專業不被尊重。余孝先便由此先行改革。

舉例而言，工研院作為公益組織，鼓勵新創公司、也鼓勵團隊出去開新創公司，期待未來會像台積電為台灣帶來很正面的效應。由於新創一開始的失敗率高，扶植過程中工研院會予以投資、也會因此取得股權，但不介入經營；持股不適合太久，而股權釋出的時機若不佳，也恐影響新創經營。過往這個釋出股權的時間點由研發團隊決定，現在則轉移到工研院旗下的創投公司（VC）「創新工業技術移轉公司（ITIC）」，作為投資新創的專業團隊，協助做出更正確的判斷。

面對疫情的調整：員工半數遠距上班，反而釋放組織潛在能力

許多產業與轉型的契機是來自於近兩年 Covid-19 的疫情。工研院也把握將危機化為轉機的時機點，切換遠距上班的管理模式，在疫情最高峰的時期，有一半員工都在家上班。

工研院的特點之一是沒有工廠，因此課題之一是研發工作如何在疫情下持續運作。研發工作有許多機密需要保護，而當員工四散在自家中工作時，如視訊會議等場合，要保障過程中的資訊安全，就涉及 IT 環境的建置。因此疫情下的 IT 建置已不限於辦公室，工作人員家中的設備是否安全？也是 IT 架構的一環。

另外更大的挑戰是「看不到」的工作模式。過去日常可以「走動式管理」，但遠距狀態下無法每天見到彼此，最多限於視訊、沒有實體接觸。要如何因應新的管理模式以產生效果？所以心態必須從「過程的管理」、轉變為「結果的管理」，這個知易行難的觀念正是當時克服的最大挑戰。

從被管理者的角度而言，過往主管都在近旁，有事可以隨時請教，而今需要更多的自主自律，也需要時間適應。

除了日常業務外，工研院每年會派大型團參與拉斯維加斯的「消費性電子展（CES）」，一方面是因為有許多研發內容必須在該場合展示、另一方面也需要與國外互動。但在疫情高峰期不論就人員保護的立場、或是成本過高（來回隔離期防疫旅館的衍生成本等），大型團已不可行。

於是在出展的前提下設計一套制度，讓參展活動本身沒有減少，但出國人數壓到最低限度。配套措施如：每個參展作品都建置好環境、安排遠距解說，讓現場的與會者有疑問可以直接透過遠距與研發人員提問、討論，是比較特殊的新經驗。

除了上述經營管理面的運作調整外，研發層次也針對疫情檢討研發內容。整體科技、產業推動都會看到大環境的變化，疫情下無人經濟、非接觸經濟，必然比沒有疫情的進展會快很多。研發部門會根據這些變數、調整研發內容的配比，這也是疫情在另一個層面的影響。

工研院過去曾嘗試推動遠距上班、衛星辦公室等概念，除了員工可以不需要都進辦公室之外，也希望藉此能夠延攬遠地、甚至偏鄉的人才，不用離開家裡也可以參與工研院的研發團隊。

但過去推動新措施往往要面對內部的抗拒心。面對疫情所進行的調整，「其實大家一開始都不適應，但因為疫情緊張，因此推動新措施的阻力也變小。在疫情的外在壓迫下，會先接受新的作法，做完有什麼不對的事情再來修」。余孝先一語道出疫情帶來的最大效應。

新的遠距上班運作模式，就結果論來講還不錯。這會表現在研發成果的展出、以及和業界互動的成績，從成績單看，工研院這兩年反而是進步的。新的作為、措施，其實釋放了我們過去自我設限的潛在能力。

透過工研院技術進行轉型案例：製造業、醫療產業、服務業為例

數位轉型有多個層次，如透過 e 化、數位化，最初是提升自己內部的運作效率，如用包含 AI・大數據（Big data）等數位化工具，做自己的內部資料分析、客戶關係管理（CRM，Customer Relationship Management）等等，都是屬於某一種層次的數位轉型。

提升到更高層次時、轉型也會涉及商業模型（Business model）改變。工研院並非顧問公司，主要可以提供產業的是數位工具做轉型，不會涉及商模。開發完成的技術移轉給廠商後，絕大多數就讓該技術成為廠商的產品，再賣給使用者。

舉例而言，近幾年因為 AI、大數據技術上的重大變革，工研院也在此領域有一些突破、突破的技術也移轉給廠商。比如製造業工廠在生產過程中、需要做瑕疵檢測：IC、印刷電路板等各種產品，是否發生瑕疵？大多是靠人的目力檢測，部分傳統產業則是用光學檢測的儀器進行。

但這波 AI 發展，以新的 AI 技術、深度學習等應用在瑕疵檢測，效果遠比傳統的作法要好、而且可以取代掉很多低階勞工。換言之，廠商可以減少很多人力。而最終極致的型態將是無人工廠，屆時疫情將不會發生影響，因為機器不會染疫！

另外在醫療產業，工研院研發出「眼底鏡」技術。長輩或糖尿病患者患病經年後、眼睛會發生病變，但台灣偏鄉醫療資源缺乏，許多地區居民主動檢查眼睛的比例偏低，僅約 20、30%。工研院研發運用 AI 手法製作檢查設備，可以擺放在衛生所、診所、甚至眼鏡行，「照一下」很輕易就能確認是否發生問題，可促使患者儘速就醫。以工研院在偏鄉測試的結果，以鄉鎮為單位統計，定期檢測眼睛的患者數大幅提高了 20%，改變了居民看眼科就診的習慣。

另外也有與技術移轉不同的案例。工研院的合作廠商「程曦資訊」從事「商業流程委外（BPO，Business Process Outsourcing）」業務，其本身接受別的企業委託，代為執行客服、數位行銷等服務。以客服為例，該公司聘用並訓練了上千人、代替百貨公司等許多其客戶執行「接電話、收訊息」等客服服務。但客服服務、尤其在疫情期間，也遭遇接案越多、訓練人員接電話不易的瓶頸。

剛好近幾年工研院研發的文字客服技術，符合現代人更常用打字（Line、簡訊等）代替電話的習慣。AI 文字處理可以在收到使用者來的問題，能自動解析問題、自動回答，換言之取代了人工回答的問題。工研院將技術交給合作廠商後，即使接了新客戶也不需要增加、訓練新的客服人員，只要加大電腦的頻寬、容量即可。整個公司因此轉型，由原本投入大量人力客服、變成用電腦做服務，團隊最後也 Spin-off 出去成立新公司。

余孝先：數位轉型不是「選項」，是必然的道路！

儘管工研院的角色如此，但面對外在世界變化多端、而數位又是變化來源最多的地方，余孝先仍提醒產業面對變化，「別人轉了、你沒轉，就陣亡了！」而且有些轉型需求涉及商業模式，雖然技術面都已掌握，但若一時未留意到必須轉型的產業趨勢，就可能面臨存亡危機。

雖然工研院做科技研發需要觀察未來的產業趨勢，可以指出某些轉型是必要的、會發生的，也由此可以提供產業技術協助。但是要轉型，公司內部組織結構、人才結構、分銷商的結構等要改；即使知道是趨勢，公司內部的事也只有自己公司能做。此時，企業可以從何處踏出有利組織整合的第一步？余孝先也說明，

工研院從事研發的領域非常多，也都在觀察未來趨勢，因此很多研發成果有一些假設的想像，換言之，當某個產業剛好有數位轉型機會時，工研院的研發方向其實都是對得上的。

以智慧工廠為例，極致的結果是「無人化工廠」、甚至涵蓋上下游的供應鏈都使用 RPA（Robotic process automation，機器人流程自動化）技術，也就是不需要人在廠內作業，工廠可以自動運作。

極致目標「RPA 供應鏈」很遠，但劃定階段性目標時，把供應鏈往下縮小一點、就變成整廠的數位轉型；再往下縮小一點、再窄一點，就是生產線的數位轉型；再往下一點、其實是生產線個別功能的數位轉型。前述提及像印刷電路板、或晶圓的「瑕疵檢測」這部分，事實上就是生產線的某個環節做數位轉型。

余孝先的建議是透過單點開始，比較容易導入。而且一來可以明顯展示出效益；再者為了發展單點，企業就會注意到內部人才的問題：「如果要做比較大規模的轉型時，人力的結構是否需要改變」？從小範圍的單點，就可以引起公司注意到整體的狀況。在化工業、半導體業、基礎加工業等都共通的製程參數調整，透過單點導入的作法，可適用在大多數的產業。

轉型機會都在！如果 Amazon 崛起之初遭遇疫情，巴諾書店會⋯⋯？
余孝先也分享疫情以來的感觸。

Internet 初期、1990 年前後 Amazon 剛起步時只有賣書，而當時巴諾書店（Barnes & Noble）是全美最大的連鎖書店。隨著 Amazon 慢慢長大，巴諾書店卻一直轉不過來。即使後來巴諾書店感受到威脅，也成立了線上部門，但因為整個體系的「人」都是傳統書店起家，所以轉型非常緩慢，電子商務部門的比例也很低。最後一度幾近破產。

但如果 Amazon 剛崛起的時候，1990 年就遇到像前兩年這樣的疫情，讓人們不敢前往書店，巴諾書店的員工或許就會因無人上門、而被迫做大幅的轉型，也許就翻身了！

余孝先認為，很多時候都是有「轉型機會」在，但是否有決心做？當像疫情這樣的外力逼迫行動時，可能才發現沒有那麼難。「當沒有外力壓迫時，也許我們不斷錯失了很多機會。也許對自己嚴苛一點，轉型的機會就此發生了」！目前各地疫情正逐漸常態化，新的「日常」正在重建，但工研院因應疫情而實施的管理措施至今並未走回頭路，轉型後的樣貌正在成為新的日常。給自己機會，或許正是疫情所帶給我們的最大啟示。

（本文由INSIDE授權轉載）

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