最近和交大產業加速器一起和新創團隊和幾家大廠的總裁 pitch，學習不少那些總裁如何看待新創團隊的方向。不得不說每個總裁都有其看新創團隊的獨特角度，每個總裁提問的方向與檢視團隊價值的習慣都不一樣。
最近和交大產業加速器一起和新創團隊和幾家大廠的總裁 pitch，學習不少那些總裁如何看待新創團隊的方向。不得不說每個總裁都有其看新創團隊的獨特角度，每個總裁提問的方向與檢視團隊價值的習慣都不一樣。
因此在這幾次的 pitch 之後，簡單的跟大家分享一些總裁如何看新創的角度。希望日後新創團隊有機會跟大廠總裁 pitch 時會更有方向與策略。當然每位總裁的風格都不同，建議最好可以與交大產業加速器聯繫，目前國內在這方面他們有累積不少經驗。
回到正題，那些總裁愛看什麼與都問什麼問題呢？有三個方向與新創公司分享。
總裁要看的是累積與團隊貢獻，不僅只是功能
總裁要看的是團隊「這幾年來的累積與貢獻」，這幾場聽下來之後，有的團隊會將自己的服務說得很「簡單」（因為以往要讓一般消費者很容易懂），反倒是沒有說出自己在研發這些產品與服務時的困難，讓總裁需要花時間去追問了一些基本問題之後才開始看到團隊的價值，甚至因此看不到團隊累積的價值。
什麼是累積？一個新創團隊可以累積的絕對不會只有「功能」，要是只強調自己的功能，你會發現除非你有絕對的技術深度，否則以大廠的角度來說，沒有一個技術是他們沒資源投入的。
因為你的產品與服務而累積的消費者資訊
也就是說，什麼是「非功能面的累積」才這些大廠看新創團隊的價值，像是：你累積了三年四十萬筆的消費者使用該服務的資料，這是因為你的服務解決了某些TA的問題，或是與消費者磨合與試錯之後，才有的這些消費者和你的服務共同累積的資料。
需要時間，無法靠金錢可以加速的累積，才是他們看中的事情。
以國內的團隊來說，OVOmedia 就有這樣的累積。因為大廠的要切入市場時，國際大廠可以接受的經濟成本遠大於時間成本。他要的是可以一起切入快速切入市場的新創夥伴，這時候你所擁有的那些很吃時間投入的累積就是一個關鍵。
二、要有談論產業的能力，你要熟悉你的競爭者與市場
今天在 pitch 中另一個可以建立總裁一個高度信任的基礎，就是「可以清楚的談論目前產業與競爭者近況」這一點，像國內的數位無限在這一方面的底蘊與熟悉度之高，將國內外相關競爭者與產業動態摸得一清二楚信手拈來，而這樣的產業經驗也讓他們在每一次與總裁的 ptich中都與這些總裁建立了很深的專業信任。
通常這些總裁願意在QA時間，不斷延長時間與你討論的就是產業的現況，從規定好的兩分鐘到十多分鐘，當你越懂產業的運作，這些總裁越是相信你是一個優質的創業家。反觀，要是你不瞭解產業的現況，或是在一些產業現況的討論中被問倒的時候，你會發現那些前 ptich 時建立的信任雖然不會到蕩然無存，但是也絕對對半折扣了。
三、從產業的角度說明你的服務改變了什麼
在對任何對象的 pitch 過程中，最關鍵的是你的服務到底解決了什麼樣的產業問題？你有沒有清楚的將問題定義清楚，會是最關鍵的一件事情。目前國內的科技大廠他們投資的方向簡單來說就有兩種，一種是和本身企業相關的策略投資，一種則是單純對新創的投資，其實大多數的新創團隊方向是與那些大廠（資本密集的市場）的關聯不高。
也就是說當你的服務項目與一些科技大廠的實際業務距離較遠時，你能不能清楚的定義出問題，在說明解決問題後所帶來的市場價值，並請說明出您的商業模式與營收模式，就是總裁是否可以在一瞬間抓住你公司核心價值的關鍵。
而在說明自己的服務時，更要懂得從客戶的角度來去說明你的服務對他們的影響。尤其B2B的一些服務
「是否真的可以幫助他們創造營收？」、「如何改變他們的毛利結構？」、「如何協助他們面對未來的趨勢？」就是很關鍵的說明方向。
以國內公司來說 Golface 就一家很不錯的公司。在協助球場如何創造營收、改變毛利結構，甚至高爾夫球場如何面對桿弟成本越來越高的趨勢，都有很不錯的定位。
最後，假如哪一天換你要上場面對那些總裁時…
除了上述的三大重點：說累積、說產業、說影響，你會發現還有很多關鍵的細節要去討論，像是如何清楚的說明自己過往的累積與未來的發展？如何引導討論的主軸？如何知道總裁各自的個性特色讓自己心裡有所準備？如何懂得利用國際間的 pitch 架構來讓自己的說明是完整、聚焦、有重點？如何讓跳脫一些無法產生合作機會的表達方式？每個總裁看案子的習慣有哪些差異？更多的細節，就只分享給交大產業加速器的夥伴了。
歡迎找交大產業加速器，目前他們是國內不斷累積這方面實戰經驗的好單位，我們可以幫助你們挖掘價值、說出重點。
（本文經簡報實驗室同意授權轉載「寫給創業家，當你與國際大廠的總裁pitch時，總裁要看的價值是什麼？」）
